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LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS GLOBALIZADAS

Por: edwinsanchez | Publicado: 15/03/2011 00:44 |

LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS GLOBALIZADAS

 

JUAN PABLO ORTZ PELEZ

EDWIN HUMBERTO SNCHEZ CASTAO

  

ENSAYO

  

BOGOT D.C.

2008

 

RESUMEN

 

El lder de hoy, para afrontar los nuevos desafos que demanda gerenciar o pertenecer a una empresa globalizada, debe ser una persona emprendedora, innovadora y talentosa, que estimule a sus colaboradores y propicie el crecimiento intelectual, para lo cual, debe adquirir capacidades y destrezas en la conduccin del talento humano y rodearse del capital ms importante que tiene una compaa: el hombre. Adems, debe fundamentar su liderazgo en el ejemplo y la comunicacin con la gente que lo rodea, basado en la promulgacin y demostracin de buenas prcticas empresariales, en retribucin a la sociedad, ayudar a las personas que pertenecen a la organizacin y las del entorno externo donde funciona la entidad, siendo responsable socialmente.

 

Por lo tanto, no debe solamente procurar ser un excelente lder, sino también formar lderes dentro de su compaa en los diferentes niveles, para buscar con ello un desarrollo integral de todos los individuos que la integran y contribuir al mejoramiento continuo del ser como ente motivador y gestor de las habilidades y capacidades de cada uno. Crear lderes facultados es un factor potencial que incide indiscutiblemente en la competitividad de la organizacin, mediante personas que logren los niveles deseados en el autocontrol y automotivacin, por lo tanto, al desarrollar sus actividades, apoyan sustancialmente en la obtencin de resultados positivos.

  

ABSTRACT

 

The leader nowadays, to face the new challenges that demands to manage or belong to a globalized company, must be an enterprising, innovative and talented person, who encourages his partners in the intellectual growth, consequently he must acquire capabilities and skills in the conducting of the human talent and hereby surrounded himself with the most important capital that has a company: the people. In addition, he must base his leadership on the example and the communication with the people around him,  based on the enactment and demonstration of good business practices, in return to society, such as helping people who belong to the organization and those of the external environment where the entity works, being responsible socially.

 

Therefore, he has not only to try to be an excellent leader, but also to train leaders within his company at different levels,  achieving an integral development of all the individuals that integrate and contribute to the continuous improvement of the being as motivator and manager of the skills and capabilities of each one. Creating leaders empowered is a potential factor that affects the competitiveness of the organization, through people who achieve the desired levels in self-control and self-motivation, therefore, to develop their activities affect substantially in the obtaining of positive results.

  

PALABRAS CLAVE

 

Liderazgo, emprender, innovar, capital intelectual, socialmente responsable, inteligencia emocional, empowerment.

INTRODUCCIN

Para enfrentar los retos que nos depara la globalizacin es necesario formar lderes capaces de guiar y colaborar en equipos talentosos, basados en el conocimiento, la innovacin, la creacin, la ética y los valores. Éstos deben contar con las destrezas que demandan una visin del mundo actual, las cuales son: emprendedor e innovador con capital intelectual, socialmente responsable, generador de inteligencia emocional y lder facultado (empowerment).

 

La época actual implica grandes retos para las empresas: la globalizacin y el nuevo milenio se caracterizan por numerosos avances tecnolgicos que son comunes en las organizaciones y que originan la necesidad de contar con buenos directivos. De hecho, diversas investigaciones han comprobado que el éxito de las organizaciones depende en gran parte de la capacidad de sus directivos[1].

 

La intencin de este ensayo es hacer una sntesis de lo que necesita el lder de hoy, para gerenciar equipos modernos en un mundo globalizado, retomando ideas y propuestas de reconocidos autores idneos en el tema, que conducen a construir los lineamientos de cmo dirigir los negocios en la aldea global, sin desconocer al talento humano como la herramienta ms importante dentro de las empresas.

 

Hablar de liderazgo genera muchas expectativas por la simple razn de ser un tema actual y fundamental en la gerencia del talento humano, no obstante, se ha escrito, reproducido, construido y difundido en innumerables ocasiones, pareciera tornarse poco atractivo y novedoso al lector, en la medida que el medio se encuentra saturado de libros, ensayos, documentales, videos motivacionales, documentos de autoayuda y hasta Programacin Neurolingstica sobre el tema de liderazgo, esto no quiere decir que haya perdido vigencia. Danilo Lugo, Ph. D. psiclogo experto en Logstica e Inteligencia, conferencista de varios pases, al referirse al tema del liderazgo, describe la situacin, as:

 

En el tema de liderazgo se han escrito millones de pginas a través de la historia, ya casi no queda mucho por agregar y de hecho, casi nadie esta dispuesto a leer y re-leer artculos, libros, ensayos. Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologas de los CDs ROM (sic), pues existe una inundacin en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formacin de lideres. Si le agregamos las video-conferencias por Internet, los libros virtuales, y los cursos con inmersin total para formar lderes hemos llegado a la saturacin total y absoluta del tema[2].

 

Lo anterior no indica que deba ser as, por el contrario, es un tema del cual no se puede dejar de escribir y difundir por diferentes medios, pues como se dijo anteriormente, es un contenido actual y de amplio campo de investigacin; es as que se determina al talento humano, como el principal factor de éxito de una empresa, convirtiéndolo en el recurso ms importante, al cual se debe capacitar, incentivar, liderar y hacerlo parte importante de la empresa, creando ese sentido de pertenencia que se constituye en el pilar y norte de los empleados.

1.    EMPRENDEDOR E INNOVADOR BASADO EN EL CAPITAL INTELECTUAL

 Cuando se habla de emprender, inmediatamente surge la inquietud y preocupacin del riesgo que se genera al dejar a un lado lo conocido que ha funcionado bien hasta el momento, por lo desconocido, que es incierto, pero para lograr esto los empresarios requieren tenacidad, conocimiento del negocio y una adecuada estructuracin administrativa[3], por eso, es que podemos ver al emprendedor e innovador como a un Guerrero, el cual conoce de la estrategia y de la tctica, se prepara para competir, debe conocer a sus adversarios, e identificar sus propias debilidades y fortalezas, hacer un buen anlisis del mercado en el que se va a desarrollar su empresa. Debe anticiparse a las acciones de sus competidores y darle un adecuado empleo a sus recursos y capital humano.

 

Por esta razn, dicho Guerrero debe tener La capacidad de innovar, ejecutar y siempre ser esencial ser un fuerte modelo a seguir para su personal. Pero adems de estas cualidades, un nuevo estilo de liderazgo est surgiendo, con habilidades singularmente adaptadas para el éxito en el entorno actual. Un consultor de gestin ha denominado a este nuevo lder como El Guerrero Iluminado[4].

 

Es as, como ese Guerrero Iluminado debe tener una serie de capacidades y competencias que lo diferencian del resto del equipo de trabajo, en el sentido de que un moderno lder identifica las oportunidades antes de la competencia, teniendo informacin de todas las partes para detectar posibles nuevas direcciones. El lado guerrero simboliza una pasin para la consecucin de un objetivo y también una voluntad de ir en ataque, en contra de la competencia, contra las debilidades en s mismo y la organizacin[5].

 

Como se ha dicho, esa voluntad de combatir sus debilidades, pertenece a la conciencia en s mismo del lder, el cual debe identificarlas, pero a la vez, también conocer sus capacidades, las cuales minimiza y maximiza respectivamente, como lo deca el maestro Sun Tzu: en tiempos antiguos los buenos guerreros buscaron primero su invulnerabilidad y, luego, la invulnerabilidad de sus enemigos,[6] de esta forma, el hecho de conocerse a s mismo, logra que ese lder pueda tener autoconciencia, de su forma de ser y de actuar, para poder afrontar todos los acontecimientos que sucedan en su empresa, por que slo una persona claramente conciente de s misma es capaz de dominarse y autocontrolarse[7].

 

Por consiguiente, al lder emprendedor le corresponde tener claro que para poder triunfar debe conocerse, conocer también, tanto o igual, a sus competidores. De esta forma lograr desarrollar todas las habilidades y destrezas en beneficio de su negocio, asimismo, al conocer sus debilidades y limitaciones, podr buscar los mecanismos, recursos o personas, que mermen el riesgo que se puede generar, como lo dice Mauricio Lefcovich: Una persona que toma conciencia de su forma de ser y conducirse, de ser conciente de sus capacidades, virtudes, defectos, limitaciones e inclinaciones, podr tomar medidas para hacer un ptimo aprovechamiento de lo positivo que hay en él, y tomar los recaudos y prevenciones que le eviten caer en el descontrol[8].

 

Por otra parte, el lder innovador es aquel que est decido a cambiar lo que hasta ahora haba funcionado de una forma, bien o mal, rompiendo los paradigmas que existan dentro de la empresa. Los accionistas, los socios y la junta directiva es importante que entiendan que todo cambia, como son las condiciones del mercado, las exigencias de los clientes y, adems, la competencia est proponiendo frmulas innovadoras para captar nuevos y ms adeptos a sus productos. Por lo tanto, es indispensable que recuerden que toda empresa necesita evolucionar con el tiempo y con los cambios que se dan en el entorno, por lo que las técnicas empleadas en el pasado no siempre van a funcionar ahora la globalizacin exige prcticas cada vez ms agresivas y cambios constantes para mantener el nivel de exigencia de los consumidores y de los nuevos competidores[9].

 

En consecuencia, mediante la innovacin se alcanza el nivel de competitividad adecuado, para enfrentar un panorama plagado de adversarios, cada vez ms poderosos y dispuestos a ampliar sus mercados de cualquier forma, dicha innovacin debe estar basada en el patrimonio ms importante de la empresa, el cual es el capital intelectual, sea este de cualquier nivel jerrquico de la organizacin, es as, que se hace indispensable mantener una cultura innovadora al interior de la empresa, que sea fomentada y liderada por sus directores. Generar espacios para que todos los funcionarios aporten sus ideas, promover la creatividad, estar abiertos a escuchar a quienes operan el proceso productivo diariamente,[10].

 

De este modo, se puede decir que una empresa, para innovar, debe empearse, en que todos sus miembros sean concientes de que la innovacin es la poltica esencial y fundamental de la organizacin, que a partir de ese momento se gira entorno a ella, para lo cual se deben adoptar decisiones de tipo gerencial, en las cuales se tracen lineamientos y planes de accin encaminados a fortalecer los recursos y el capital en beneficio de ese propsito, sea cual sea su caracterstica o tipo de negocio. La revista Dinero, en entrevista a Ran Charan, quien es uno de los consejeros y consultor de management ms influyentes de los grandes CEOs del mundo, manifiesta:

 

...cuando una compaa se vuelca hacia la innovacin tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en funcin del consumidor Segundo, las empresas deben entender que "toda organizacin es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovacin se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovacin y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organizacin. Cualquier compaa que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovacin"[11].

 

Como se dijo, para que el recurso humano entienda que la empresa quiere ser innovadora, es importante centrar los esfuerzos hacia una cultura organizacional dirigida a desarrollar esta capacidad, ésta demanda tiempo, esfuerzo, recursos y conocimiento, pero la innovacin, por si sola, trae riesgos inmediatos, para los cuales deben estar preparados tanto accionistas, directivos, como sus propios trabajadores, es as, que:

 

Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovacin, se est hablando de un profundo cambio cultural Tienen que crear una cultura de confianza, colaboracin y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crtica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera seal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el anlisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error[12]

 

En consecuencia, el capital intelectual es fundamental en el equipo de trabajo, por que de esta forma, se logra que la innovacin sea promotora de la competitividad de la empresa, al alcanzar los cambios requeridos en los productos y los servicios, traducidos en nuevos diseos, nuevas necesidades, mejores sistemas de produccin, de abastecimiento y de suministro al cliente, la innovacin es el arte de "transformar las ideas en ganancias" y, para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad bsica es el trabajo en equipo. "Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo".[13].

 

Al mismo tiempo, la tarea que debe desarrollar la cabeza de la empresa es la de impulsar e incentivar en sus subordinados el conocimiento, desarrollar las habilidades intelectuales, e identificar las capacidades y las habilidades que tiene cada uno de sus colaboradores, de esta forma los lderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional "Una tarea esencial del presidente de la organizacin es formar lderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo"[14].

 

Ahora bien, para que el gerente pueda integrar los esfuerzos propios con los de sus empleados es necesaria una excelente comunicacin, basada en la confianza y en un agradable clima laboral. En cuanto a esto, es importante el reconocimiento de los logros alcanzados y los aciertos en su trabajo cotidiano. El puro hecho de hacerles saber que estn realizando las cosas bien, incluso con una simple palmadita en la espalda, quiere decir que est agradecido, la tarea no para all, sino que debe estar acompaada por un trabajo permanente de comunicacin. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organizacin[15].

  

2.    SOCIALMENTE RESPONSABLE

Para comenzar, est muy de moda el tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), el cual consiste en la retribucin que efectan las empresas a la sociedad y el entorno que los rodea, gracias a los beneficios y ganancias recibidos por la utilizacin de éstas, ha surgido de las exigencias que hacen los principales crticos y veedores, del comportamiento de la organizacin con la comunidad y el medio ambiente, lo cual se convierte en un canal de doble va, pues los pases que desean competir a nivel mundial demandan mayor productividad; los consumidores conscientes de sus derechos demandan productos y servicios de calidad; y los ciudadanos preocupados por su bienestar demandan de los sectores productivos mayor responsabilidad social[16].

 

Es as, que el lder empresarial de hoy debe entender que para poder competir globalmente es imperativo estar acorde a las tendencias y exigencias que demanda la comunidad global, en cuanto a la responsabilidad hacia sus clientes internos y externos, como es también importante observar que ésta reserva de liderazgo se caracteriza por su mayor optimismo, fortaleza de su personalidad y disposicin a ayudar a los dems, interés por los dems y compasin, disposicin al trabajo y a adoptar nuevas tecnologas, as como su compromiso social plasmado en actividad asociativa[17].

 

De ah, que si una empresa demuestra ante la comunidad que est realizando su tarea bien en el campo de la responsabilidad social, seguramente generan un valor agregado a sus productos, siendo ms atractivos al pblico y as se motivan a comprarlos, pues al lograr un desarrollo de acciones socialmente relevantes y positivas producir satisfaccin general (particular y en la comunidad), en tanto que el empleo de la energa para la consecucin de fines deleznables generar resultados generalmente deleznables[18]. Es ms, los directivos de las empresas han tomado en serio el tema de la RSE, al verse un aumento en las acciones que éstas desarrollan en beneficio de la comunidad. (Ver Grfica 1, porcentaje de acciones de RSE, aos 2005 y 2006).

 

Es decir, un lder se comporta con responsabilidad individual y social cuando realiza lo éticamente correcto: porque cree que debe ser as respecto de s mismo y de los dems-, y por que espera igual comportamiento de quienes lo rodean[19], para lo cual, es conveniente que se preserven en la empresa, en cabeza del presidente, los principios y valores, como eje rector de su comportamiento ético, reflejado en el ejemplo que debe dar a sus subalternos, para ser un promotor de cultura y educacin basada en la responsabilidad y obligacin que le demanda cada uno de los cargos.

 

En consecuencia, se puede decir que la responsabilidad social del lder est muy relacionada con el deseo de servir, ayudar y contribuir a generar un mejor nivel de vida y bienestar de sus empleados y de las personas que de una u otra forma contribuyen al mejoramiento o sostenimiento de la empresa, llmase clientes internos o externos, las personas que suministran materias primas, o los que posteriormente las distribuyen, en fin, cualesquiera que tenga relacin en la cadena de produccin, distribucin o logstica, pues sin ellos no se cumplira la tarea.

 

Es as, que el lder para cumplir su tarea de la responsabilidad social, debe prestar un servicio a las personas, ayudndolas a satisfacer unas determinadas necesidades de tipo material a desarrollar un trabajo adecuado a sus capacidades,permitiendo que el individuo despliegue su potencial de hacer cosas a encontrar y dar un sentido a su actividad, siendo ocasin de que éstas desplieguen su capacidad de servicio, de ser tiles a los dems[20].

 

Ahora bien, la capacidad de liderazgo es determinada por la habilidad que tiene éste en asumir los diferentes retos sociales, econmicos y por su puesto con el medio ambiente, de ah nace la responsabilidad social que se asume al tomar las riendas de la empresa que dirige, pues de estos retos depende su calificacin en el desempeo de su cargo, donde a la vez es responsable de las consecuencias de sus actos, de lo que haga o deje de hacer dentro de su desempeo laboral, de la capacidad de mitigar los riesgos que pueden resultar de su normal funcionamiento.

 

En contraste, muchas personas piensan que RSE es donar cosas a personas necesitadas, que es regalar lo que sobra o ya no necesitan, pero en realidad va mucho ms all de esta simple donacin de interés social. El lder, para ser realmente responsable con la sociedad, debe ser una persona activa en la gestin desde el interior de la empresa, como un acto cotidiano se convierte en una cultura y poltica institucionalizada dentro de la organizacin, en beneficio de todos.

 

es comn identificar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con proyectos de inversin en comunidades, pero el sentido de la RSE, va mucho ms all, es parte de la esencia de las empresas y por tanto debe estar integrada a la gestin y a su estrategia de negocio. No se trata entonces simplemente de acciones de buena voluntad para hacer donaciones o dar ayudas, no es un acto de bondad o de filantropa, es una nueva manera de gestionar las empresas con miras a su sostenibilidad en el largo plazo[21].

 

Particularmente, para poder entender como las empresas invierten los recursos destinados a la RSE se pueden mirar los mecanismos empleados para llevar acabo sus programas, de acuerdo con una encuesta llevada a cabo en octubre de 2007 por la ANDI y obtenida en la pagina Web de la revista Dinero, donde se cubren los siguientes campos, as: Inversin social 59.3, Alianzas estratégicas 53.8, Donaciones en especie 53.0, Donaciones a fundaciones 44.0, Patrocinios 44.0, Voluntariado 29.1, Mercadeo social 25.1 y otros 8.0. (Ver Grfica 2, mecanismos empleados por las empresas para desarrollar acciones de RSE).

 

As pues, el lder debe enfocar muy bien el aspecto de la responsabilidad social, ya que él, como cabeza de la organizacin tiene objetivos, como se dijo anteriormente, de tipo social, econmicos y con el medio ambiente, es decir que todos los esfuerzos y la poltica estarn encaminadas a entrelazar sinergias y tareas que redunden en beneficio de estos tres objetivos, teniendo en cuenta que la responsabilidad social se ha convertido para la sociedad en una exigencia, y ésta a su vez en la carta de presentacin de sus productos, pues se ha impuesto el concepto de Mercadeo de Responsabilidad Social Empresarial, como una forma de obtener, de manera libre y sin compromiso, la mejor rentabilidad de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en lograr mejorar penetracin de mercado, el mximo reconocimiento de marca, o el posicionamiento de productos especficos[22].

 

Sin embargo, el lder debe tener muy claro que la reputacin de la empresa al ser socialmente responsable, no debe ser mal usada y empleada como una estrategia de negocio desleal, debido a que algunos empresarios ven el tema tan ventajoso, que destinan ciertos recursos para tal, pero muchos ms para la divulgacin de las tareas que realiza en este aspecto, convirtiéndose en una estrategia de negocio de malas prcticas, que a la postre afectaran la competitividad de la organizacin, y por consiguiente a la comunidad en general que es la que realmente necesita de los recursos para mejorar sus condiciones de vida y bienestar.

 

Ahora bien, si el lder toma una decisin como la anterior, va a ser duramente cuestionado y la consecuencia para la empresa es ser castigada moralmente por el cliente, pues en muchos casos, una mejora en la reputacin es el principal objetivo de las compaas que se precian de tener programas de Responsabilidad Social han sido criticadas por sus relaciones con las comunidades, con sus trabajadores o porque por ejemplo, contaminan exageradamente[23].

 

De manera que, la mejor forma para que el lder haga una correcta responsabilidad social, es hacer lo que sabe hacer, y no por el contrario entrar en actividades de las cuales posee poco conocimiento y, por consiguiente, cometer errores que le pueden costar caros a la organizacin, la responsabilidad social de la empresa no implica la realizacin de cosas ajenas o sobreaadidas a la normal actividad empresarial, sino que, por el contrario, implica sobre todo el realizar ms adecuadamente aquello que la empresa est llamada a hacer y sabe hacer[24].

  

3.    GENERADOR DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Los lderes gerenciales de las nuevas empresas globalizadas buscan tener como fortaleza, el arte de influir en las personas para contribuir voluntaria y entusiastamente con el cumplimiento de metas grupales, persuadiendo a sus equipos de trabajo mediante la motivacin y la educacin.

 

Por ello, el liderazgo se debe apreciar como un proceso, entendiéndolo como el momento en el cual alguien logra que suceda un cambio importante, abarcando sentimientos, aspiraciones, valores, actitudes y un sinnmero de reacciones humanas[25]. Es entonces cuando las habilidades del lder de la organizacin se ponen a prueba para lograr entender las motivaciones que mueven a sus empleados, previendo sus reacciones y poder anticiparse a ellas.

 

De manera que, surge en Norteamérica, a mediados de los aos setenta, una ciencia aplicada denominada Programacin Neurolingstica (PNL), que tratara el estudio de cmo los seres humanos a través de nuestra atencin y del significado interno que damos a la realidad que nos rodea, forjamos nuestras experiencias personales e influimos sobre nuestras conductas[26], esta ciencia determinar cmo las personas perciben lo que ocurre a su alrededor y cmo se sienten y se comportan, regulando el funcionamiento de la mente y del cuerpo logrando comunicarse con sus semejantes.

 

Entonces, evoluciona as la Programacin Neurolingstica y en los aos noventa los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer[27], quienes acuaron el término de Inteligencia Emocional, agrupndolo en inteligencia interpersonal en cuanto a la capacidad de comprender a los dems-, e inteligencia intrapersonal vista como la habilidad de conocernos interiormente-, determinando a una persona inteligente emocionalmente como aquel que fuere capaz de establecer contacto con sus sentimientos.

 

Se introduce aqu un nuevo término al aspecto gerencial: las emociones. Éstas, se referirn a los pensamientos, sentimientos, estados biolgicos y estados psicolgicos de la persona, que permiten afrontar situaciones demasiado difciles para ser resueltas con el intelecto. Entre las ms importantes estn la ira, la tristeza, el miedo, la alegra, el amor, la sorpresa y la vergenza, entre otras. De esta manera, la respuesta instintiva ante acciones imprevistas surgen sin requerir demasiado anlisis, obedeciendo esta reaccin a que la mente emocional es ms rpida que la mente racional, donde la primera proviene del corazn, mientras que la segundo mucho ms lenta, se origina mediante el pensamiento[28].

 

No obstante, el gerente debe considerar que también se presentan emociones negativas intensas en el personal de su empresa, las cuales absorben toda la atencin del individuo y obstaculizan cualquier intento de observar otra cosa. Es aqu cuando el lder con gran destreza deber irradiar un optimismo tal, que impida caer a su gente en la apata, la desesperacin o la depresin frente a adversidades. Lograr incentivar la inteligencia emocional en el grupo de colaboradores de una empresa, permite que se vuelvan ms capaces de influir positivamente en su conducta y en la de los dems a través de sus sentimientos. Es la inteligencia emocional la encargada de dotar a la persona no solo de habilidades de autocontrol, sino también de capacidad de automotivacin lo cual lo ayudara a alcanzar los objetivos propuestos con mayor facilidad.

 

En este sentido, el lder alcanzar los objetivos propuestos entrenndose en el conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas, desarrollando la capacidad de automotivarse, siendo capaz de reconocer las emociones de los dems, logrando comprender mejor lo que desean o necesitan sus empleados y as hacerlos sentir comprendidos, adems el lder de las empresas globalizadas ostentar un gran control de sus relaciones interpersonales,  que no es otra cosa que dominar el arte de comportarse de la forma ms adecuada al estado emocional que percibe en los dems[29].

 

En esa medida, la comunicacin entra a jugar un rol importante en las relaciones interpersonales, en especial, en lo referente al lenguaje no verbal, generando con ello un gran impacto, lo que obliga al lder exitoso, a enriquecer la comunicacin con sus colaboradores, el equipo de trabajo y los empleados.

 

Es por eso, que esta acertada comunicacin se orienta hacia la idea de costo-efectividad de la inteligencia emocional, lo cual es relativamente nuevo para las empresas, sin embargo, no se contempla un gerente, en un mundo globalizado y dinmico, incapaz de controlar un estallido de ira o carente de la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Si su equipo asesor est compuesto de ejecutivos emocionalmente perturbados, no podran recordar bien sus tareas ni atender y administrar con eficacia, como tampoco tomar decisiones con claridad.

 

Por ello, surgen nuevas herramientas a la gestin del gerente moderno, como son la intuicin y la sensibilidad, que pueden representar poderosos instrumentos de liderazgo frente a frente con el empleado, o en el momento de tomar decisiones grupales debido que al evaluar de manera correcta las reacciones de colaboradores y empleados no expresadas verbalmente, los gerentes obtienen una respuesta inmediata acerca de cmo los dems perciben sus ideas y su comportamiento en momentos especficos[30]. Por ello, cuando el lder desea convencer a otros de una nueva idea o determinar el momento para introducir determinados proyectos, deber estar en capacidad de percibir el humor que prevalece y el estado emocional de un grupo, para con ello volverlo una habilidad crucial en su beneficio.

 

Finalmente, se cuenta con que el entendimiento de las emociones y sentimientos ajenos son habilidad interpersonal, que reduce la resistencia del otro y crea climas ms positivos para la toma de decisiones, demostrndose que un lder con excelente manejo corporal y con un acertado estilo de tratar a sus seguidores, tendr mucho ms éxito que aquel lder autoritario y maltratador.

  

4.    LIDER FACULTADO (EMPOWERMENT)

El siglo XX ha sido escenario de innumerables cambios en la organizacin de las empresas, en las que el de mayor influencia ha sido el individuo, siendo considerado como una pieza ms del engranaje mercantilista dentro de la maquinaria de produccin. Esta visin material propici la despersonalizacin de los empleados, haciéndoles perder la motivacin, y el interés por el trabajo y el desarrollo personal. Fue entonces cuando los trabajadores de las diferentes fbricas exigieron ser tratados como seres humanos y no como mquinas, demostrndole a sus empleadores que como personas significaban el recurso ms importante y vital para alcanzar los objetivos propuestos.

 

Por lo tanto, nace con ello la posibilidad de delegar poder y autoridad a los empleados, para conferirles el sentimiento de que son dueos y actores principales de su propio trabajo. Esta potenciacin del recurso humano se conocera como empowerment, que brindara la capacidad a la empresa de crear las condiciones que permitan a las personas asumir responsabilidades y compromiso personal en la labor desempeada, motivando la participacin masiva y siendo creativos e innovadores, sintiéndose finalmente responsables del trabajo que desempean[31].

 

Es as, que esta nueva gestin del talento humano permite insertar a los empleados en la empresa como miembros activos con capacidad de decisin, descentralizando con ello el poder y fomentando la comunicacin en todas direcciones, logrando enfrentar el surgimiento de una creciente competencia y demanda, as como las nuevas exigencias por parte del consumidor, de tal manera el nuevo tipo de administracin, el empowerment, permiti proteger no solo a organizaciones, sino también a las personas implicadas en los procesos.

 

Por consiguiente, el empoderamiento se debe observar como proceso de variadas dimensiones, que se caracteriza por poseer un carcter social, un empleo de liderazgo y una efectiva comunicacin en todas la direcciones[32], permitiendo la participacin de todos y cada uno de los participantes del proceso. La idea general del empoderamiento es la complementacin de la satisfaccin laboral de todo el personal en un ambiente empoderado, haciendo percibir a los empleados dichas condiciones, mostrando confianza hacia ellos y ofreciéndoles un clima que posibilita el crecimiento personal.

 

Es por lo anterior, que el empoderamiento se constituye como una herramienta valiosa para el logro de los objetivos propuestos por una empresa, en la medida en que un grupo de empleados se sientan los verdaderos protagonistas de su quehacer, y no autmatas que hacen lo que se les ordena. Cabe anotar que el empoderamiento por si solo no es del todo efectivo, incluyendo una serie de conductas especficas en lo relacionado con el aspecto emocional, en la medida que el empleado empoderado, adems de lograr un total dominio de sus tareas, se siente dueo de las mismas, y esto lo que le genera una sensacin emocional agradable y placentera que se traduce en una mejor motivacin y por ende, una mayor produccin[33].

 

Adems, el facultamiento o empoderamiento implica tener una amplia visin de lo que individual y colectivamente se quiere ser y hacer, y tal visin debe ser compartida con los dems miembros de la institucin. Para que este proceso de aprendizaje y aplicacin de roles se desarrolle exitosamente, deber tenerse pleno conocimiento de los colaboradores y subordinados para poder efectuar un balance entre el carcter y la competencia de cada individuo.

 

De ah que los empleados con empoderados interaccionan, bien de manera individual o colectiva, mucho ms frecuente con sus colegas de trabajo, proveedores, clientes y directivos en general, que aquellos carentes de empoderamiento, identificando en grupo los problemas de la empresa y logrando concertar los soluciones pertinentes de manera efectiva.

 

Finalmente, se evidencia que las empresas que facultan al personal funcionan en forma descentralizada, siendo ms flexibles, ofreciendo un mejor servicio y posibilidad de adopcin de las buenas ideas de los empleados, logrando a su vez contar con empleados ms felices y desarrollados personalmente.

CONCLUSIONES

El lder emprendedor debe estar preparado a afrontar un sinnmero de retos, los cuales requieren de preparacin y tenacidad, para lograr una cultura organizacional hacia la innovacin y adquirir un excelente grado de conciencia de s mismo, en consecuencia alcanzar las capacidades y habilidades adecuadas a sus necesidades. Adems, debe procurar por una adecuada comunicacin, mediante un excelente clima laboral y as forjarse como un lder basado en el ejemplo, para tal fin, debe rodearse de una adecuada estructura administrativa y un excelente capital intelectual.

 

Pero también, debe tener presente que la responsabilidad social empresarial es un factor fundamental para lograr el grado de competitividad que necesita su organizacin, al ser una obligacin retribuirle a la sociedad y a su entorno lo recibido por ellos mismos, pues hoy en da, ésta es una prioridad de la comunidad global en la recordacin de sus productos, convirtiéndose esto en un valor agregado a su gestin y a su vez retribuidos por la misma sociedad, en reconocimiento a su comportamiento ético, basado en sus principios y valores.

 

Es as que, el gerente moderno requiera dotarse de habilidades y capacidades en el autocontrol y automotivacin, deber desarrollar y fortalecer la inteligencia emocional, entrenndose en el conocimiento de sus propias emociones y en las de los dems, para aprender a conducirlas y comprender mejor lo que desean o necesitan cada uno sus empleados, al permitir con ello alcanzar los objetivos propuestos con mayor facilidad.

 

Finalmente, la nueva forma de gerenciar, en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados se llama empowerment, permitiendo a la empresa enfrentar la competitividad global y responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes, al ofrecer mayor libertad y responsabilidad a las personas en la toma de decisiones, y de esta forma desarrollar al individuo con un mayor sentido de autoestima, autonoma y eficiencia laboral, mediante una mejor calidad de vida en todos los aspectos para la organizacin.

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[1] MNCH GALINDO, Lourdes. Liderazgo y direccin, El liderazgo del siglo XXI. Eduforma, [sitio de internet], disponible en: http://www.trillaseduforma.com/etc/LIDERAZGO-Y-DIRECCION-EL-LIDERAZGO-DEL-SIGLO-XXI-fpe-TRI0222.html. Acceso el 18 de julio de 2008, 21:25 horas.

[2] LUGO C., Danilo. Liderazgo en el siglo XXI. United States InterAmerican Community Affairs, [sitio de Internet], disponible en: http://www.interamericanusa.com/articulos/Ger-Talen-hum/Liderazgo%20XXI.htm. Acceso el 18 de julio de 2008, 17:25 horas.

[3] MORENO GARCA, lvaro José. El dilema de dar el salto, empresarios. En: revista Dinero. Bogot. No 307 (01, agosto, 2008); p. 58.

 

[4] TICE, Carol. Building the 21st century leader. Febrero 2007. Entrepreneur Magazine, [sitio en Internet], disponible en: http://translate.google.com/translate?u=http://entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2007/february/173522.html&langpair=en|es&hl=en&ie=UTF-8&oe=UTF-8&prev=%2Flanguage_tools. Acceso el 30 de julio de 2008, 16:45 horas.

[5] TICE, Op. Cit.

 

[6] TZU, Sun. El arte de la guerra. 3 ed. Bogot: Tercer Mundo. 1997, p. 53.

 

[7] LEFCOVICH, Mauricio Len. Capacidades y destrezas para el emprendedor del siglo XXI. Tu Obra, [sitio en Internet], disponible en: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/051017175651.html. Acceso el 29 de julio de 2008, 14:26 horas.

 

[8] Ibd.

[9] VÉLEZ MONTES, Diego. Innovacin y tradicin en las empresas familiares. En: revista Dinero. Bogot. No 304 (20, junio, 2008); p. 61.

 

[10] Ibd., p. 61.

[11] MORENO GARCA, lvaro José. Nadie puede innovar solo, innovacin. En: revista Dinero. Bogot. No 307 (01, agosto, 2008); pg. 28.

[12] MORENO, lvaro. Nadie puede innovar solo, innovacin. Op. cit., p. 32.

 

[13] Ibd., p. 29.

 

[14] Ibd., p. 32.

[15] MORENO, lvaro. Nadie puede innovar solo, innovacin. Op. Cit., p. 32.

[16] MARTNEZ RAMREZ, Arnoldo J. El liderazgo empresarial del siglo XXI. El Observador Econmico, [sitio en internet], disponible en: http://www.elobservadoreconomico.com/articulo/405. Acceso el 02 de agosto de 2008, 13:57 horas.

 

[17] WELSCH, Friedrich J. Dimensiones de un liderazgo para el siglo XXI. 2006. Analtica Premium, [sitio en internet], disponible en: http://www.analitica.com/premium/ediciones2006/2919926.asp. Acceso el 01 de agosto de 2008, 16:39 horas.

[18] PADILLA DE LEN, Freddy. Liderazgo militar, una perspectiva personal. 3 ed. Bogot: Imprenta y Publicaciones Fuerzas Militares, 2005. p. 45.

 

[19] Ibd., p. 45.

[20] PÉREZ LPEZ, J. A. Liderazgo. Barcelona: Ediciones Folio, 1997. p. 29.

[21] MATEUS, Rafael. RSE: Mucho ms que proyectos comunitarios. Dinero.com, [sitio en internet], disponible en: http://www.dinero.com/noticias-opinion-on-line/rse-mucho-proyectos-comunitarios/47085.aspx. Acceso el 09 de agosto de 2008, 10:43 horas.

 

[22] LLERAS RESTREPO, Juan Manuel. Responsabilidad social o simples negocios? Dinero.com, [sitio en internet], disponible en: http://www.dinero.com/noticias-opinion-on-line/responsabilidad-social-simples-negocios/42578.aspx. Acceso el 09 de agosto de 2008, 11:36 horas.

[23] MAC MASTER, Bruce. Cmo se perciben desde la academia las iniciativas de RSE? Dinero.com, [sitio en internet], disponible en: http://www.dinero.com/noticias-columnistas/como-perciben-desde-academia-iniciativas-rse/35555.aspx. Acceso el 09 de agosto de 2008, 12:04 horas.

 

[24] PÉREZ, Op. Cit., p. 31.

[25] GOLEMAN, Daniel. La inteligencia emocional en las empresas.  Inteligencia Emocional, [sitio en Internet], disponible en: http://www.inteligencia-emocional.org/trabajoyempresa/casos1.htm. Acceso el 11 de agosto de 2008, 09:45 horas.

 

[26] BOLVAR CEDIDO, Cris. Cmo desarrollar la inteligencia emocional en las empresas. GestioPolis.com, [sitio en Internet], disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/46/talleresie.htm Acceso el 12 de agosto de 2008, 10:15 horas.

[27] MONTAO VALLE, Antonio. La inteligencia emocional, origen y concepto. Sappiens.com, [sitio en Internet], disponible en: http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/gconarti.nsf/La%20inteligencia%20emocional.%20Origen%20y%20concepto/2EEFCE291C937A9E41256BC10037F75F!opendocument. Acceso el 15 de agosto de 2008, 11:43 horas.

 

[28] TICE, Op. Cit.

[29] LEFCOVICH, Op. Cit.

[30] LUGO, Op. Cit.

[31] KOONTZ, Harold. Enfoques modernos de la teora administrativa. Corporacin Universitaria Remington, [sitio en Internet], disponible en: http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5emp.htm. Acceso el 05 de agosto de 2008, 09:00 horas.

[32] HERNNDEZ GUTIÉRREZ, Misael V., HERNNDEZ VICENTE, Yazel. Empowerment en la organizacin: un primer acercamiento. Universidad Veracruz, [sitio en Internet], disponible en: http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/empowerment2005-1.pdf. Acceso el 05 de agosto de 2008, 09:13 horas.

 

[33] CONSOLACIN SEGURA, Carolina, CUATRECASAS ARBOS, Lus y PONS PEREGORT, Olga. Como Desarrollar el Empowerment y la Satisfaccin del Cliente Interno en el rea de Operaciones. En: II CONFERENCIA DE INGENIERA DE ORGANIZACIN, (09: 2002: Vigo). Ponencia y resumen sobre Empowerment y Satisfaccin del Cliente, 2002. p. 908.

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